中小企業(yè)的隱性災(zāi)難

　　發(fā)生瘟疫，是人類的災(zāi)難，發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，是人民的災(zāi)難，發(fā)生金融危機(jī)，是各行業(yè)的災(zāi)難，災(zāi)難，是人們最怕的東西，可能是自然導(dǎo)致，也可能是人為導(dǎo)致，但無論是什么導(dǎo)致的，它都是我們心底最歇斯底里的恐怖，但我寫這篇文章，很明顯不是為了描述常規(guī)意義上的災(zāi)難，而是為了探討企業(yè)日�；臑�(zāi)難是什么，我提出把災(zāi)難分成兩類，一種叫顯性災(zāi)難，一種叫隱性災(zāi)難。　
　　 人們對(duì)顯性災(zāi)難，像瘟疫、地震、暴亂、犯罪等等，都有著強(qiáng)烈的認(rèn)知和盡可能的預(yù)防，因?yàn)檫@些顯性災(zāi)難的恐怖，已經(jīng)讓我們或直接或間接的感知到了它的威力, 與顯性災(zāi)難相比，我倒是認(rèn)為真正恐怖的是隱性災(zāi)難，因?yàn)樗[性的特點(diǎn)，常常不被人們所感知，或者即使感知到了也沒有引起足夠的重視,很多隱性災(zāi)難，不在明處在暗處，不在宏觀在微觀，假如我們一直不聞不問、不以為然的話，它們可能會(huì)默默的殺死一個(gè)人，殺死一個(gè)企業(yè)，殺死一個(gè)星球，它們才是最恐怖的、無可抵擋、無可預(yù)防的災(zāi)難。

　　寫這篇文章的目的，是為了分享幾個(gè)在日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，很常見的隱性經(jīng)營(yíng)災(zāi)難，從而引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們，對(duì)隱性災(zāi)難的重視和反思，面對(duì)這些我要分享的災(zāi)難認(rèn)知，可能很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者到今天依然不以為意，依然習(xí)以為常，因?yàn)闆]有短期的顯性危害，反而讓老板們?cè)阱e(cuò)誤道路上愈演愈烈，最終可能要了企業(yè)的命，希望這篇分享，能讓中小企業(yè)的生命周期，加長(zhǎng)一點(diǎn)�！　　�

　　賣方思維的災(zāi)難

　　為什么世界上會(huì)出現(xiàn)商業(yè)，因?yàn)槿擞行枨螅瑥亩鴰饋砹耸袌?chǎng)供應(yīng)，需求本該是一切的起點(diǎn)，但這個(gè)起點(diǎn)，到今天，還沒有被很多中小企業(yè)所重視，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)根本沒有考慮過顧客的需求問題，現(xiàn)在正在賣的產(chǎn)品，正在上的設(shè)備，要么是拍腦袋上的，要么是模仿對(duì)手上的，很少有經(jīng)過細(xì)致調(diào)研，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分且明確目標(biāo)市場(chǎng)的正規(guī)操作，我認(rèn)為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于此，投資、擴(kuò)廠、增加產(chǎn)能的依據(jù)，不是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深度洞察，而是根據(jù)老板拍腦袋的判斷和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)龍頭的表面觀察，這樣的擴(kuò)產(chǎn)擴(kuò)容風(fēng)險(xiǎn)是最大的。

　　隨著改革開放后的迅猛發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)已基本上由商品短缺的賣方市場(chǎng)，逐漸進(jìn)入商品豐富而過剩的買方市場(chǎng)。以前在賣方市場(chǎng)，有貨有產(chǎn)品就是皇帝，商家話語(yǔ)權(quán)很高，但進(jìn)入買方市場(chǎng)，市場(chǎng)供應(yīng)過剩，以前同類產(chǎn)品幾家賣，現(xiàn)在幾十萬家賣，話語(yǔ)權(quán)早就轉(zhuǎn)移給了消費(fèi)者，到今天的市場(chǎng)狀態(tài)，很多企業(yè)的老板還在根據(jù)自己的喜好、自己的認(rèn)知、粗淺的判斷決定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)能投資等問題，很有可能會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。

　　要記住，進(jìn)入買方市場(chǎng)后，你的產(chǎn)能投資、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷傳播等等策略的出臺(tái)依據(jù)，必須是從顧客需求中來，而不是從老板欲望中來，這是我要分享的第一個(gè)隱性災(zāi)難。

　　價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)災(zāi)難

　　價(jià)格，被稱為在中國(guó)最好用的競(jìng)爭(zhēng)武器，原因不言而喻，價(jià)格一度是很多消費(fèi)者排名第一的評(píng)估代價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，因此它被選作最普遍的競(jìng)爭(zhēng)方法是有群眾基礎(chǔ)的，在我看來，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略有三個(gè)基本原因�！　　�

　　一是簡(jiǎn)單省事好上手，傻子都會(huì)降價(jià)，普通商人，即使沒有多少知識(shí)文化，也能隨行就市的推行價(jià)格戰(zhàn)。

　　二是消費(fèi)者買賬，因?yàn)榻?jīng)歷過物質(zhì)匱乏期的中國(guó)大眾，清楚兜里干癟的痛苦，因此即使再想要好東西，也得掂量一下自己的口袋，花更少的錢買更多的東西，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，成為大眾消費(fèi)者的選擇。

　　三是因?yàn)橛谐杀炯t利，中國(guó)改革開放后，人口紅利、市場(chǎng)紅利、政策紅利、技術(shù)紅利，一波又一波，企業(yè)借助紅利實(shí)現(xiàn)壓縮成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，手里還有足夠的利潤(rùn)空間支撐，可以去降價(jià)。

　　因此，大部分企業(yè)才敢去降價(jià)，在價(jià)格戰(zhàn)的洗禮下，很多價(jià)格敏感度高的消費(fèi)者和渠道商，都乖乖就范了，好用的很。這樣的好策略簡(jiǎn)直成了很多老板的拿手戲，以至于除了價(jià)格戰(zhàn)不會(huì)任何營(yíng)銷策略，一招鮮吃遍天成了很多人的傍身之道。

　　當(dāng)然原因還有很多，比如政府管控和法制的不健全、市場(chǎng)發(fā)展特殊階段等因素，但以上三點(diǎn)應(yīng)該是比較接地氣的三條�？赡艿浇裉欤�有很多人在指望繼續(xù)沿用價(jià)格戰(zhàn)作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，但遺憾的是，三個(gè)攔路虎已經(jīng)攔在了就喜歡價(jià)格戰(zhàn)的老板和企業(yè)面前，如果不換思維，就會(huì)被老虎吃掉。

　　第一只攔路虎是成本激增。

　　紅利期已過去，曾經(jīng)引以為傲的世界工廠，成本已經(jīng)不再是從前，很多大品牌都把工廠移往東南亞，正是這個(gè)原因，沒了成本優(yōu)勢(shì)你的價(jià)格戰(zhàn)怎么玩？利潤(rùn)薄如紙的策略，稍有不慎就可能賠掉褲子，沒了成本優(yōu)勢(shì)，沒有利潤(rùn)空間，價(jià)格戰(zhàn)主導(dǎo)型的競(jìng)爭(zhēng)策略該變一下了。

　　第二只攔路虎是用戶變了。

　　中國(guó)的主力消費(fèi)群體，從最初的大眾化狀態(tài)，逐漸變?yōu)楦蝗穗A層、中產(chǎn)階級(jí)、新生代消費(fèi)群體、以及新城鎮(zhèn)消費(fèi)者為主力的綜合新消費(fèi)架構(gòu)，他們雖然依然有理性消費(fèi)的基因，但已經(jīng)不會(huì)把價(jià)格做為首當(dāng)其沖的核心要素去看待了。有人說，小米手機(jī)不就是價(jià)格戰(zhàn)么，我說你理解錯(cuò)了，它的競(jìng)爭(zhēng)是綜合性的，如果簡(jiǎn)單說也不該說是價(jià)格戰(zhàn)，而是性價(jià)比，當(dāng)消費(fèi)者僅僅因?yàn)槟惚阋速?gòu)買你和因?yàn)槟惝a(chǎn)品好且優(yōu)惠而選擇你，完全不是一種狀態(tài)，用戶的價(jià)格敏感度已經(jīng)在不斷升級(jí)的消費(fèi)趨勢(shì)中有所變化，僅僅靠著老方法用價(jià)格戰(zhàn)，面對(duì)新用戶，很難再有曾經(jīng)的震撼力。

　　第三只攔路虎是政策問題。

　　國(guó)家在大力推行轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、供給側(cè)改革、畝產(chǎn)論英雄，同時(shí)在大力推進(jìn)市場(chǎng)規(guī)范管理、環(huán)境保護(hù)和治理、財(cái)稅正規(guī)化管理等等，這些無形間也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)無法再開展。一方面是成本激增，另一方面是政策要求，在歐美很多國(guó)家，降價(jià)促銷是有明確細(xì)節(jié)規(guī)范的，靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)常常被認(rèn)為不靠譜。國(guó)家的推動(dòng)下，消費(fèi)者意識(shí)的升級(jí)下，對(duì)企業(yè)來說，過度依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)都將是另一個(gè)隱性災(zāi)難。

　　多而全的不聚焦災(zāi)難

　　我們都知道，當(dāng)你把一個(gè)手掌的五個(gè)手指頭全部張開對(duì)準(zhǔn)墻打下去的時(shí)候，你的手一定會(huì)骨折，但當(dāng)你把手攥成拳頭打在墻上的時(shí)候，所顯現(xiàn)的結(jié)果完全不同，同樣的一只手，分散力量和聚焦力量，所產(chǎn)生的力量和自我保護(hù)的能力，是完全不同的�！　　�

　　這樣的道理，在很多中小企業(yè)眼里，還是看不透的，很多公司實(shí)力很小，但品牌很多，產(chǎn)品線很多，投資的產(chǎn)業(yè)很多，本來就不寬裕的資源，被稀釋利用，帶來的不是預(yù)想機(jī)會(huì)，相反可能是災(zāi)難。中小企業(yè)不聚焦的場(chǎng)景常常有以下幾類：

　　一是投資方向不聚焦。

　　很多企業(yè)主業(yè)還沒有扎實(shí)，就開始涉獵房地產(chǎn)，涉獵服務(wù)業(yè)，美其名曰，將雞蛋放進(jìn)不同籃子降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但遺憾的是，他們不知道這樣不僅會(huì)讓本來現(xiàn)金流就不怎么強(qiáng)的主業(yè)，很有可能被別的風(fēng)吹草動(dòng)所影響和牽連，這次疫情就有很多企業(yè)死于現(xiàn)金流，而投資的不理性和不聚焦，就是其中一個(gè)重要原因。

　　二是產(chǎn)品品類和產(chǎn)品線不聚焦。

　　我形容很多企業(yè)是小牛拉大車，企業(yè)很深很弱，卻產(chǎn)品線很多，本來渠道就不強(qiáng)勢(shì)，品牌也不強(qiáng)勢(shì)，能帶動(dòng)的產(chǎn)品動(dòng)銷能力就很弱，本該聚焦核心產(chǎn)品或者核心品類，但很多企業(yè)選擇的是恰恰相反的路，產(chǎn)品多而全，甚至成了很多企業(yè)的驕傲。你要記住，一群都很平庸的產(chǎn)品，是不會(huì)托起一個(gè)大品牌的，只有在某個(gè)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品上，做成爆品，做出C端流行和行業(yè)地位，你才可能做品牌和產(chǎn)品的延伸，聚焦企業(yè)資源在核心產(chǎn)品和突破性產(chǎn)品上，才能引爆，不然一定是稀釋資源，得不償失。

　　三是品牌不聚焦。

　　很多中小企業(yè)為了在同一個(gè)地方搶占更多渠道商，安放更多個(gè)經(jīng)銷商，就開始動(dòng)腦筋做一堆品牌，美其名曰“多品牌戰(zhàn)略”，其實(shí)這些企業(yè)從根上就不明白多品牌戰(zhàn)略的精髓和正解，寶潔集團(tuán)從啟動(dòng)第一個(gè)品牌到開始擴(kuò)展品牌，用了很多年，且是在第一個(gè)品牌實(shí)力很強(qiáng)的強(qiáng)況下啟動(dòng)的。一個(gè)中小企業(yè)的實(shí)力，拉動(dòng)一個(gè)品牌的崛起，都是難題，何況搞一堆品牌，品牌不聚焦，即會(huì)導(dǎo)致用戶認(rèn)知識(shí)別的混亂，也會(huì)導(dǎo)致渠道商的不滿，更會(huì)稀釋企業(yè)本身就捉襟見肘的推廣營(yíng)銷資源，讓本可以起步的品牌，因?yàn)槟愕牟痪劢�，而得不到足夠的資源培育，最終也是平庸淪落。

　　不聚焦，就等于沒有力量，打靶要瞄準(zhǔn)的圓心才能打準(zhǔn)，鋼釘要有最銳利的尖頭才能鉆進(jìn)堅(jiān)硬的墻里，你的企業(yè)不聚焦，等于給自己放血，此為第三個(gè)中小企業(yè)的隱性災(zāi)難。

　　膚淺的渠道災(zāi)難

　　社會(huì)主義之于中國(guó)，變成了特色社會(huì)主義，而營(yíng)銷之于中國(guó)，也變成了特色的中國(guó)營(yíng)銷，按照科學(xué)的西方營(yíng)銷理論，營(yíng)銷的起點(diǎn)是需求洞察，而后塑造價(jià)值，最后是通過渠道傳遞價(jià)值。因此，渠道是尾端動(dòng)作，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的營(yíng)銷，基本都是從品牌和廣告開始的，塑造認(rèn)知，解決營(yíng)銷問題，最后才會(huì)觸動(dòng)渠道，但中國(guó)營(yíng)銷恰恰相反，渠道成了成就中國(guó)企業(yè)的重中之重的武器，大部分中小企業(yè)都是在沒有什么強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知和品牌的情況下，賺取看第一桶金�？梢哉f它顛覆了一些西方的理論規(guī)條，當(dāng)然那是在特殊市場(chǎng)發(fā)展階段的產(chǎn)物，渠道在中國(guó)營(yíng)銷的分量，到今天也還是舉足輕重，但我認(rèn)為，很多中小企業(yè)對(duì)渠道策略的研究和思考，還處于膚淺的狀態(tài)，運(yùn)用也僅僅是初級(jí)運(yùn)用，假如曾經(jīng)依賴渠道成長(zhǎng)起來的中小企業(yè)，不能深化對(duì)渠道的認(rèn)知，升級(jí)對(duì)渠道的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，曾經(jīng)的助力可能會(huì)變成限制�！　　�

　　下面我分析幾點(diǎn)渠道認(rèn)知問題：

　　一是水過地皮濕的全國(guó)布局，很多中小企業(yè)老板問我，是該快速布局全國(guó)，還是該深耕后復(fù)制？我說，一定是后者，因?yàn)槟闶侵行∑髽I(yè)，即便你是大企業(yè)，也難以做到迅速全國(guó)化，看看恒大冰泉的全國(guó)渠道布局就明白了，營(yíng)銷講求頻率，以什么樣的頻率和節(jié)奏去操盤新品牌，或是老品牌，是有規(guī)律可循的。

　　中小企業(yè)本來就是力量薄弱，一年也就做個(gè)幾千萬到幾個(gè)億，分不到全國(guó)幾十個(gè)省，每個(gè)省每個(gè)市也就屈指可數(shù)了，我用水過地皮濕來形容這樣膚淺的渠道布局，沒有一點(diǎn)深度和根系，也沒有穩(wěn)定性，常常是粗放的合作方式，客情關(guān)系和當(dāng)?shù)氐挠绊懥Χ己苋�，很容易被�?jìng)品撬單策反，中小企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)數(shù)量又很有限，做不到深度管理，常常一個(gè)渠道商那里，一兩個(gè)月才去一趟，這樣的形式走下去，必然是失敗無疑的。

　　過度分散，過度擴(kuò)展，沒有密度，服務(wù)、管理成本太高，是極其不合適的，中國(guó)市場(chǎng)很有意思，做透一個(gè)省，就有超大規(guī)模，因?yàn)槲覀円粋�(gè)省常常抵上別人一個(gè)國(guó)家的人口，你著急什么去亂拓展呢？做透做深是趨勢(shì)。

　　二是沒有深度的渠道營(yíng)銷管理，很多企業(yè)的渠道建立后，根本就談不上管理，業(yè)務(wù)人員從培訓(xùn)、到學(xué)習(xí)都跟不上，去到渠道商那里，也就是充當(dāng)個(gè)人力，根本發(fā)揮不了營(yíng)銷人員本身的職能。我們都知道，未來的渠道需要做到細(xì)化，更需要標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化的管理升級(jí)，沒辦法對(duì)所布局的渠道進(jìn)行精細(xì)化的管理，只是派業(yè)務(wù)員輕飄飄的跑幾趟，很難在渠道穩(wěn)穩(wěn)的站住腳，假如說渠道招商開拓是打天下，那么深度化的渠道管理，創(chuàng)新化的數(shù)據(jù)化管理，就是未來的守天下，天下好打不好守，因此，渠道管理的深化需要得到中小企業(yè)老板的重視。

　　三是沒有新渠道的升級(jí)的思考，這次疫情徹底暴露了很多企業(yè)渠道的短板和軟肋，疫情封閉在家，你沒生意做，別人天天發(fā)貨，為什么？因?yàn)閯e人布局的早，早布局早受益，新型渠道已經(jīng)成為傳統(tǒng)中小企業(yè)老板不得不重視的存在，能否在未來實(shí)現(xiàn)全渠道布局，實(shí)現(xiàn)線上線下融合，實(shí)現(xiàn)社交化、社群化管理和營(yíng)銷，決定著你有沒有未來市場(chǎng)的入場(chǎng)券，看不懂、看不起、看不上的心態(tài)，不能有，不斷的創(chuàng)新升級(jí)渠道模式，是每個(gè)老板都需要重抓的事情，看看慕思床墊疫情下從零開始實(shí)現(xiàn)的新零售新營(yíng)銷的十萬單，看看李渡白酒2019年就提前布局的云營(yíng)銷體系，值得所有中小企業(yè)老板去學(xué)習(xí)和深思，改革和布局。

　　渠道思考的誤區(qū)，常常會(huì)讓企業(yè)在錯(cuò)誤道路上，努力狂奔，錯(cuò)的沒譜，此為隱性災(zāi)難之四。

　　乏力的品牌災(zāi)難

　　到今天，恐怕還有老板認(rèn)為品牌不重要，或者說很多老板嘴上說品牌重要，但行動(dòng)上卻很少有對(duì)品牌建設(shè)的投資行為和關(guān)注，要知道，無論是曾經(jīng)的市場(chǎng)，還是今天的市場(chǎng)，無論是線上還是線下，無論是疫情期還是疫情后，消費(fèi)者選產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，依然是可靠、安全、喜歡，而品牌是提供保障和識(shí)別的核心工具�！　　�

　　有人說互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)讓品牌失效，我認(rèn)為是別有用心的胡說，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)所帶來的海量信息、海量產(chǎn)品，消費(fèi)者更難去做判斷，而品牌是幫助消費(fèi)者做出判斷的核心標(biāo)準(zhǔn)，有品牌的企業(yè)不敢隨便犯錯(cuò)，沒有品牌的商家可敢隨意折騰，這就是品牌所帶來的保障。

　　但即便是如此重要的品牌力量，卻依然常被中小企業(yè)所忽略，很多老板到今天還在抱著重-固定資產(chǎn)，輕-軟實(shí)力的心態(tài)，去看待企業(yè)的資源分配，買車、買房、買地皮，買設(shè)備、買工具、打關(guān)系，都愿意投入足夠的精力物力，但唯獨(dú)在企業(yè)的軟資產(chǎn)上，品牌和技術(shù)創(chuàng)新上不拔一毛，這種認(rèn)知的狹隘，只會(huì)讓很多企業(yè)失去成為品牌企業(yè)的機(jī)會(huì)，丟掉本可以積攢的品牌資產(chǎn)。

　　隨著國(guó)家在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)上的規(guī)范，企業(yè)能否擁有具備影響力和號(hào)召力的品牌，成為衡量一個(gè)企業(yè)是否有發(fā)展空間的重要標(biāo)準(zhǔn)，如同著名的微笑曲線圖所示，兩端的高附加值一定是集中在品牌和技術(shù)兩個(gè)端口的，附加值最低的，也是未來最沒有投資價(jià)值的，是處于底部的基礎(chǔ)型加工生產(chǎn)。因此，品牌和技術(shù)兩個(gè)端口，應(yīng)該引起老板們格外的重視，很多企業(yè)說我們有品牌，我說別誤會(huì)好么，那不是品牌，那是商標(biāo)。假如花幾百塊注冊(cè)一下，就算是品牌了，那也太容易了，等于天上掉餡餅。請(qǐng)記住，沒有技術(shù)的生產(chǎn)賺的是勞動(dòng)型利潤(rùn)，沒有品牌的產(chǎn)品賺的是成本型利潤(rùn)，累死累活可能得不到自己預(yù)想的利潤(rùn)空間，因此我認(rèn)為，對(duì)品牌的不重視和不正視，可能是很多企業(yè)的隱性災(zāi)難。

　　組織認(rèn)知的災(zāi)難

　　人是一切經(jīng)營(yíng)的主體，沒有人的組織保障，再好的模式，再好的策略，都等于空想，人的問題，常常是最根本型的問題，前面提到的幾個(gè)隱性災(zāi)難，也基本和人的思維有關(guān)，但這里我要著重談的關(guān)于組織認(rèn)識(shí)的問題，包含以下幾個(gè)方面：

　　一是用管理解決不了營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)問題。

　　很多老板企業(yè)銷量下滑，經(jīng)營(yíng)遇到問題，就想著去學(xué)習(xí)，但該學(xué)什么課程，常常被忽略，而最盛行的培訓(xùn)課程就是管理課，但我經(jīng)常告訴很多老板，中小企業(yè)存在的很多問題，不是管理問題，是經(jīng)營(yíng)問題，管理過剩的情況都常有發(fā)生，在一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略錯(cuò)位的企業(yè)里，再好的管理都無法扭轉(zhuǎn)錯(cuò)誤，要記住，管理不是解決經(jīng)營(yíng)方向問題的，而是優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本的利器，正確看待管理的角色很重要。

　　二是只學(xué)方法不設(shè)組織。

　　這個(gè)問題是普遍性問題，很多企業(yè)老板出去學(xué)了很多營(yíng)銷的思維，品牌的思維，但到頭來還是無濟(jì)于事，改變不了現(xiàn)狀，一段時(shí)間又打回原樣，這個(gè)問題出現(xiàn)的很重要的一個(gè)原因就是，沒有設(shè)立組織保障，無論你要進(jìn)行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改革，還是要推進(jìn)新營(yíng)銷、新零售，抑或是要推進(jìn)新傳播、新管理模式，都需要有專屬組織去落地，到今天很多企業(yè)嘴上說做品牌，但就連最基礎(chǔ)的市場(chǎng)部或是企劃部都沒有設(shè)置，更別說學(xué)習(xí)別人做新媒體部、內(nèi)容部、全媒體部了，沒有組織的保障，沒有專人去思考和踐行，任何策略都會(huì)大打折扣，最后都是無疾而終。

　　三是設(shè)立了新組織模式，卻依然運(yùn)行原來的考核機(jī)制。

　　去年參觀李渡白酒時(shí)，我問過湯總一個(gè)問題，李渡能成為全國(guó)裸瓶白酒的奇跡，獨(dú)創(chuàng)了沉浸式體驗(yàn)營(yíng)銷模式，背后組織保障，是如何考核每個(gè)參與踐行新模式的員工的。他說我們前期并沒有像很多酒廠一樣，把考核銷量放在首位，而是考核與體驗(yàn)有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣才保證了模式的順利落地，和每個(gè)環(huán)節(jié)的高體驗(yàn)度。因此，各位中小企業(yè)的老板們，假如轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式并隨之調(diào)整組織架構(gòu)，一定要一起調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，以便于匹配新的組織和模式。

　　四是最重要的一點(diǎn)，老板的經(jīng)營(yíng)心態(tài)過于浮躁。

　　很多傳統(tǒng)企業(yè)，在最近一些年，常常被很多玩套路的資金盤、微營(yíng)銷等割韭菜，核心的原因不是這些騙子們技術(shù)高明，而是傳統(tǒng)企業(yè)老板有些心浮氣躁，當(dāng)踏踏實(shí)實(shí)做生意的人，被一些一夜暴富的案例和說辭所打動(dòng)的時(shí)候，很多人選擇的是拋棄原有，跟隨“風(fēng)口”，本想輕輕松松賺個(gè)盆滿缽滿，結(jié)果到最后卻賠的傾家蕩產(chǎn)。

　　總結(jié)起來老板常出現(xiàn)的幾種陷阱型心態(tài)如下：

　　1、太想走捷徑，也許是因?yàn)樘哿耍瑢?dǎo)致很多老板不想走常規(guī)道路，這類老板受不了一步一步的打基礎(chǔ)再蓋高樓，他們要的是一夜之間大樓崛起，即使你告訴他這不科學(xué)，但當(dāng)科學(xué)和欲望放在一起的時(shí)候，科學(xué)常常被秒成渣，這樣的捷徑心理，無異于讓十月懷胎的媽媽懷三個(gè)月就生，一個(gè)道理�！�

　　2、沒有耐心學(xué)習(xí)正道，很多人去學(xué)習(xí)選擇的都是一些容易的，看書看不了，得靠聽書，參加培訓(xùn)課也是隨處跟風(fēng)，根本不清楚這個(gè)培訓(xùn)老師或是培訓(xùn)課，是否和自己的問題所吻合，就著急報(bào)名刷卡，學(xué)來學(xué)去到最后成了學(xué)習(xí)專業(yè)戶，專注刷卡五十年，卻唯獨(dú)忘了最初是為了什么而去學(xué)習(xí)，沒有耐心分析自己的問題就著急去看病，常常是看錯(cuò)了醫(yī)生吃錯(cuò)了藥。

　　五是，沒有創(chuàng)新氛圍，一直經(jīng)驗(yàn)主義，老板過度集權(quán)，很多中小企業(yè)的管理，是不提倡創(chuàng)新的，拷貝模仿對(duì)手，因?yàn)椤帮L(fēng)險(xiǎn)小”，而成了很多企業(yè)的“創(chuàng)新根本方法”。中小企業(yè)老板往往是集“超級(jí)業(yè)務(wù)員、超級(jí)滅火員、超級(jí)管家婆”等多種角色于一身的超人，從而造成自我知識(shí)更新速度太慢，無法適應(yīng)外界環(huán)境的變化，最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越和淘汰也就在所難免了，因?yàn)椴桓以囧e(cuò)，自然不會(huì)有對(duì)的存在，老板和團(tuán)隊(duì)的集體封閉，是很多企業(yè)遇到天花板的直接原因。

　　人是一切的核心，我是一切的根源，如果老板認(rèn)知有問題，組織認(rèn)知、管理機(jī)制有偏差，那么在錯(cuò)誤的認(rèn)知下，很難有正確的經(jīng)營(yíng)行為。組織認(rèn)知的災(zāi)難，是一切災(zāi)難的原點(diǎn)，這個(gè)災(zāi)難解決不了，一切都是空談。　　　

　　據(jù)新聞報(bào)道，美國(guó)的中小企業(yè)的平均壽命為8年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命卻僅為3年左右，眼前，在這次疫情的沖擊下，我國(guó)中小微企業(yè)又會(huì)迎來一波倒閉潮，這可能應(yīng)驗(yàn)大佬們所說的，創(chuàng)業(yè)是條不歸路，但我們?cè)谶@些困境的背后，也要看到，無論再難的時(shí)候，再不好的行業(yè)，再不景氣的氛圍里，并非所有企業(yè)都倒下了，那些沒倒下，且寒冬逆勢(shì)增長(zhǎng)的企業(yè)，就值得我們?nèi)ビ^摩和學(xué)習(xí)，我在有限篇幅里整理的這幾點(diǎn)隱性災(zāi)難，希望對(duì)正在經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)的你，有所啟發(fā)，也有所幫助，希望這篇文章，能讓更多中小企業(yè)的壽命，延長(zhǎng)那么一點(diǎn)點(diǎn)，也是一種價(jià)值了�！　�

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